Lipsahtiko pomoltanne kännipäivitys? Kaatuiko kemikaalikuorma penkalle? Kun kriisi on päällä, sen hoito onnistuu parhaiten työpaikoilla, joissa yllättäviin tilanteisiin on varauduttu jo ennalta.

Leena Joutsen

Huh, nyt se tapahtui.

Some repesi raivoon, luurit kuumenivat, toimarilta vaaditaan anteeksipyyntöä.

Kun työporukassa vasta ihmettelette, mitä oikein tapahtui ja miksi, jonkun olisi jo vastailtava toimittajien kysymyksiin, viestittävä viranomaisille ja rauhoiteltava asiakkaita.

Kun yllättävä kriisi iskee, kenelläkään ei ole kivaa, vahvistaa Katleena Kortesuo, kriisiviestinnän kouluttaja ja tietokirjailija.

WebAkatemian webinaarissa puhunut Kortesuo esittelee itsensä Suomen kalleimmaksi siivoojaksi, joka hälytetään apuun, kun hätä on jo kädessä.

Jos tiukkaan paikkaan ei olla ennalta valmistauduttu, seurauksena on paniikki ja inhimillisten puolustusmekanismien käynnistyminen.

”Yksi etsii syyllistä, toinen tiuskii toimittajille ja kolmas mykistää puhelimensa. Neljäs alkaa vaihtaa mustekasettia printteriin.”

Kylmä pää, viileät sormet, lämmin sydän

Kriisin 20 ensimmäistä minuuttia Kortesuo neuvoo rauhoittamaan tilanteen haltuunottoon.

”Hengitellään syvään ja tehdään ensilistaa toimenpiteistä. Mistä saamme tietoa ja minne sitä pitäisi välittää? Omaa viestiä ei tarvitse vielä tässä vaiheessa lukita.”

Pää kannattaa pitää kylmänä ja sormet viileinä, vaikka kokisi tulleensa ikävästi kampitetuksi.

”Viha, pelko tai ahdistus voivat jyllätä takaraivossa, mutta täydessä tunteessa viestimme harkitsemattomasti. Punnitse ennen kuin reagoit.”

Empatia on kriisin keskellä tärkeä voimavara, sillä ihmisten huolet ja tunteet ovat aitoja. Joku voi pelätä työpaikkansa puolesta, toinen olla sydänjuuriaan myöten loukkaantunut.

Viestintä vaatii tasapainoilua.

Tapahtuneen vähättely tai olkien kohauttelu tulkitaan ylimielisyydeksi. Toisaalta faktapuhe ja suoraviivainen ratkaisu eivät auta, jos ei ensin kohdata emootioita.

”Jos yritys on tehnyt virheen, aluksi on kuunneltava ja pyydettävä anteeksi, sen jälkeen ryhdyttävä korjaamaan. Jos vain tarjoaa hyvityskuponkia, asiakas jää vihaiseksi ja kertoo sen muillekin.”

Pahastumisen syynä voi olla myös organisaation tietoinen linjaus, vaikkapa se, ettei messuilla enää entiseen tapaan jaeta ilmaisnäytteitä. Kuunteleva kohtaaminen on silloinkin paras.

”Olemme pahoillamme ja ymmärrämme pettymyksenne. Taloudellinen tilanteemme ei tällä hetkellä taivu tuotenäytteisiin. Haluamme myös osaltamme vähentää jätteen syntymistä”, Kortesuo konkretisoi esimerkin arvostavasta vastauksesta, jossa päätösvaltaa ei luovuteta organisaation ulkopuolelle.

Tarkkaile somea: kasvussa, laskussa vai tasaista mölinää?

Katleena Kortesuo on kehittänyt kriisien jäsentämiseen Sotkaksi kutsumansa mallin.

S-tyypin kriisit – some, sensaatio, skuupit ja skandaalit – ovat mediakohuja, jotka ovat lievimmillään hiukan hupaisia ja vakavimmillaan johtavat työurien tai kokonaisten organisaatioiden kaatumiseen.

”Ässien” kanssa kärvistelevät varsinkin pienet toimijat, joilla ei ole somekokemusta tai -ohjeistusta. Mekkalat voivat kummuta väärinkäsityksestä tai silkasta valheesta, mutta silti niille on usein tehtävä jotain.

”Ei kuitenkaan aina. Jos mölinä kuuluu vain muutamasta valittajasta ja on jo laantumassa, on parempi olla hämmentämättä soppaa”, Kortesuo linjaa.

Myös staattisena pysyttelevälle kriitikkoryhmälle ”tyyliin kansalaiset Kelaa vastaan” riittää monesti aktiivinen silmälläpito. Mutta jos kohu iskee kunnolla tulta, syliin on tipahtanut toimintaa vaativa tilanne.

Ennakkosuunnitelma auttaa suitsimaan kuohunnan laajenemista muihin kriisityyppeihin.

”Jos työpaikkana on esimerkiksi pikkukaupungin vartiointiliike, johto voi miettiä, mitä vastaisi paikallismedian kysymykseen pahoinpidelläänkö teilläkin kansalaisia.”

O-tyypin kriisit liittyvät rahaan: ostot, omistukset, osakkeet ja oikeusjutut, joista viimeksi mainitut ovat usein pitkän prosessin tulos.

”Voidaan päätyä puimaan esimerkiksi työsuhteen päättymistä tai työnantajan omaisuuden käyttöä. Jos taas asioista pystytään sopimaan ajoissa, ei tarvitse mennä oikeuteen asti.”

Paheneva kriisi pomppii tyypistä toiseen

T-tyypin kriisit liittyvät fyysiseen todellisuuteemme: terveyteen, turvallisuuteen, tekniikkaan, tuotantoon ja toimituksiin. Niiden mittaluokka yltää pienestä työtapaturmasta maailmanlaajuiseen pandemiaan.

Kehittynyt työturvallisuus ja säännökset ovat Kortesuon mukaan avaimia työpaikkojen T-kriisien ehkäisyssä ja hoidossa.

”Kun suojaimet ja ohjeistus ovat kunnossa ja tapaturman jälkeen toimitaan oikein, voidaan selvitä kipsillä jalassa ja ilman skuuppeja”, Kortesuo sanoo.

”Mutta jos työturvallisuudesta löytyy puutteita tai aletaan syytellä työntekijää, voidaan ennen pitkää olla oikeudessa. Tilanteen hoitotapa ratkaisee paljon.”

Ennalta tulisi käydä läpi viestintäketjut myös viranomaisten suuntaan. Esimerkiksi kemikaalionnettomuuden sattuessa nopeaa tietoa voivat tarvita pelastustoimi, ympäristö- ja työsuojeluviranomaiset ja Väylävirasto.

Kyber, koodaus, kalastelu ja krakkerit ovat muistisanoja K-tyypin kriiseihin, joista selviytyminen vaatii teknologista erityisosaamista.

Kortesuon mukaan kriisit pomppivat usein tyypistä toiseen.

Vastaamon tietomurto alkoi kyberrikoksesta (K) ja jatkui rahojen kiristämisellä (O). Kun asia tuli julkisuuteen (S) ja tiedot levisivät, seurauksena oli kiristyksen kohteiden terveysongelmia (T) ja vihdoin nyt meneillään oleva oikeudenkäynti (O).

Mukaan tuli myös Sotka-mallin A – arvot, asenteet, aivovuoto, apatia –, kun Vastaamon psykoterapeutit äänestivät kauhuissaan ja suuttuneina jaloillaan.

”A-tyypin kriisi voi puhjeta työpaikalla raskaista muutosneuvotteluista tai ilmapiiriongelmista. Myös kasvusta voi seurata ongelmia, kuten toistuvien rekrytointien aiheuttamaa stressiä.”

”Nakkilistan pitää mahtua tarralapulle”

Miten Sotka-mallia voi käytännössä hyödyntää? Katleena Kortesuon mukaan ainakin kahdella tapaa.

”Jo hyvän sään aikaan kannattaa miettiä ja tunnistaa, mistä kriisit todennäköisimmin voisivat lähteä liikkeelle omassa organisaatiossa. Näin voidaan pienentää riskiä ja samalla varautua ongelmiin.”

Jos kriisi silti puhkeaa, sitä voidaan koettaa hoitaa niin, ettei se leviäisi kirjaimesta toiseen vaan pysyisi yhdessä tai parissa.

Kun alun hengenvetojen jälkeen ryhdytään sovitulla porukalla kriisin hoitoon, kunkin työntekijän ”nakkilistan pitää mahtua tarralapulle”, Kortesuo sanoo.

Tehtävät voidaan jakaa eteneviin toimintajanoihin ja sopia ennalta, kuka antaa ennakkoilmoituksen, kuka jakaa ohjeet, ketkä viestivät someen, julkisuuteen, asiakkaille ja viranomaisille.

”Aina ensin on kerrottava henkilöstölle. Työntekijöiden ei pidä joutua lukemaan lehdestä, mitä omassa firmassa tapahtuu.”

Jos kriisin syynä on moka, sitä ei kannata yrittää peitellä tai selittää pois.

”Käsi pystyyn, anteeksipyyntö ja hyvitys.”

Kriisiviestinnässä korostuu Kortesuon mukaan visuaalisuus. Toimitusjohtajan suoraselkäinen video tai vähintään valokuva toimivat tehokkaammin kuin pelkkä tiedote tai tekstipäivitys somessa.

Katleena Kortesuo on auttanut uransa aikana myös rikoksesta syytettyjä. Heille hänellä on neuvo, joka pätee meille muillekin.

”Se, joka kantaa vastuun, ei koskaan kanna häpeää.”

(Kuva Jarno Lindholm) Oma mieli kannattaa rauhoittaa ennen kuin reagoi älämölöön, Katleena Kortesuo sanoo. ”Täydessä tunteessa viestimme harkitsemattomasti.”